10 Secrete care pot imbunatati sistemul de management ISO/OHSAS (I)

Ati dorit sa imbunatatiti ceva in cadrul sistemului de management pe care il coordonati? Ati vrut sa faceti acea schimbare care sa va faca sa fiti fericiti? Sa gasiti acel ceva care sa va faca sa spuneti: am reusit?

Imi imaginez ca oricine se confrunta cu etapele de elaborare, implementare, mentinere si imbunatatire continua a sistemelor de management ISO/OHSAS si-a pus macar o data o intrebare legata de cat de bun ori cat de util este sistemul pentru organizatie.

Am incercat sa pun cap la cap, folosind experienta de la cursuri si auditurile externe, o lista cu 10 aspecte care pot conduce la imbunatatiri substantiale ale eforturilor dumneavoastra. 

1. Vocabularul utilizat in standard

Cat de bine este inteles si folosit ”jargonul” ISO? Unul dintre aspectele pe care le-am sesizat in randul participantilor la cursurile de instruire este lipsa unei intelegeri corecte sau o intelegere partiala a termenilor din standard. Definitiile, astfel cum sunt ele prezentate in standard, sunt prea putin intelese si conduc adesea la confuzii.

Si mai dificil este atunci cand discutiile se poarta intre managerii de sistem si colegii lor din organizatie (un caz particular si foarte interesant este discutia cu top managementul) ori cu auditorii externi, cazuri in care intelegerea aproximativa a jargonului duce la grave perturbari in implementarea cerintelor din standard si functionarea sistemului de management.

2. Cerintele din standard

Tot in cadrul cursurilor aud de la participanti numeroase interpretari pentru aceeasi cerinta din standard. Este adevarat ca standardul ne spune ce trebuie sa facem, nu si cum trebuie sa facem. Aceasta din urma este o intrebare pentru care fiecare organizatie, manager de sistem vine cu o reteta proprie. Totusi, exista anumite rigori, acei „trebuie”, pe care suntem obligati sa ii acceptam si indeplinim indiferent de intreprinderea noastra, atunci cand dorim conformitatea cu standardul.

Acest aspect, corelat cu urmatorul duc la surprize mari in elaborarea si implementarea sistemelor de management.

3. Schema de functionare a sistemului de management

De unde incepe si unde se termina sistemul de management. Un lucru aparent simplu, dar care poate sa duca la derapaje serioase in functionarea viitoare. Ce componente sunt activate in interiorul lui, in ce ordine? Cel mai adesea, neintelegerea schemei de functioare a sistemului de management duce la aproximari, enclavizare, uneori separarea totala a sistemului ISO de restul sistemului de management (al afacerii) al organizatiei.

Acest lucru este mai evident la sistemele de management de mediu si de sanatate si securitate ocupationala si mai putin la sistemele de management al calitatii (desi nici acestea nu sunt scutite de contaminare). Dar acest aspect nu face ravagii doar la nivel de granite dintre sistemele de management. Un efect nociv este descris prin complicarea exagerata a actiunilor descrise in sistem ori reducerea acestor actiuni la activitati in scurtcircuit, prea putine, puse intr-o ordine fara prea multa logica.

Imi aduc aminte de o patanie a unui auditat care mi-a declarat: „noi am optat pentru excludere la cerinta 4.4.6 din ISO 14001”.

4. Lucrul cu procedurile

Primul gest pe care au tendinta sa-l faca managerii de sistem este: „sa scriem o procedura”. „trebuie sa avem o procedura”. „sa avem multe proceduri”. Sistemul in viziunea acestora este o colectie de proceduri. Cat mai multe proceduri.

Ati evaluat vreodata de cate proceduri aveti nevoie in sistem, cate dintre acestea sunt utilizate de catre colegi, cate dintre ele genereaza efectele asteptate?

Imi aduc aminte de o companie la care am realizat, cu ceva ani in urma, un audit. Managerul de sistem m-a privit foarte serios si mi-a declarat: ‚noi avem 800 de proceduri”. Si eu l-am intrebat putin ingrijorat: „si cati angajati aveti in prezent?”.

Dar nu numai numarul procedurilor ii sperie pe angajati. I-ati dat unui angajat in mana o procedura si i-ati spus ca de maine trebuie sa o aplice. Care este reactia imediata a acestuia?

5. Lucrul cu inregistrarile

Este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale sistemului de management. V-ati intrebat cate dintre inregistrarile pe care le realizati in cadrul sistemului sunt intr-adevar utile? Cate dintre acestea au relevanta pentru munca in sistem? Cat timp consuma aceasta activitate? Desigur ca inregistrarile sunt importante, dar intrebati-va: nu cumva ele sunt facute doar ca sa fie multumit auditorul?

(Continuarea articolului saptamana viitoare.)


Mihai Dogariu
Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Omul cu certificatul

Omul cu certificatul sau cat de rau poate sa fie un sistem de management ISO/OHSAS

Mi-a venit in minte povestea unui auditat, manager de sistem, care mi-a marturisit, cu ocazia unui audit, ca nu prea este incantat de noul sau job, pe care-l primise de la directorul lui, pentru ca niciun alt coleg nu-l dorise. El trebuia „sa se ocupe” de sistem (de management de mediu). „Oricum sistemul este doar un pretext, de fapt avem nevoie doar de certificatul de conformitate ISO 14001 in cadrul licitatiilor,” mi-a declarat el. ”Stii si tu ca nu esti eligibil la licitatii daca nu-l ai.”

Ma gandesc ca este ceva cumplit sa faci ceea ce nu iti doresti, iar produsul muncii tale sa fie luat complet in neserios de echipa in cadrul careia lucrezi. Sa faci ceva care este destul de complicat, dar de care sa nu aiba nimeni cu adevarat nevoie. Pentru ca singura utila este hartia (certificatul).

Presupun ca nimeni nu-si doreste sa fie in pielea auditatului meu.

Cum ar putea el sa faca astfel incat sa devina atras de noul sau job si, mai mult, ca an de an sa raspunda la auditul extern de certificare, supraveghere etc. si sa sustina in fata auditorului cat de bine functioneaza sistemul pe care il coordoneaza, cand, de fapt, nu prea doreste nici job-ul, nici sistemul? De fapt, misiunea lui (obiectivul sau personal) este sa tina cu dintii de certificat ca sa nu fie retras de organismul de certificare. Fara sustinere din partea top managementului, fara ajutorul colegilor, fara resurse, fara motivatie!

Din fericire, nu am intalnit foarte multe exemple de acest fel. Ce putem spune despre o asemenea situatie? Comentarii pe tema ei se pot face multe. Eu prefer acum sa ma ocup de ea din perspectiva pe care am discutat-o si in postarile anterioare: cat de bun sau cat de rau poate sa fie un astfel de sistem de management?

Evident un sistem nedorit nu poate sa produca performanta, mai ales daca resursele sunt zero. Am spus ca performanta unui sistem de management este data de rezultatele lui, adaptabilitate la schimbari si scop in cadrul activitatilor afacerii. In cazul nostru, unicul scop al sistemului este sa obtina si sa pastreze certificatul de conformitate ISO. Ar trebui sa fie oare acesta scopul unui sistem de management? Nici pe departe.

De asemenea, poate un sistem de management fara scop sa duca la rezultate planificate, conform cerintelor standardului? Nu cred.

In fine, poate acest sistem de management sa raspunda la schimbarile din organizatie? Este posibil, poate, ar trebui.... Nu. Nu este. De fapt, misiunea sistemului este sa pastreze cu orice chip certificatul de conformitate, care devine cheia intregului efort facut de organizatie.

Acest tip de sisteme de management ISO poarta un grad foarte mare de formalitate, consuma resurse si genereaza frustrare. Un astfel de sistem de management nu va gestiona niciodata riscurile (de mediu, in acest caz) ale afacerii, el se va concentra pe ”managementul pastrarii certificatului”.

Un manager de sistem care are o astfel de poveste are o misiune grea in cadrul organizatiei sale, dar si in fata auditorilor externi. Este ”Omul cu certificatul”.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Sisteme Bune vs. Sisteme Rele (III)

Continuare la articolul din data de 12 Septembrie 2011.

Primul pas in crearea unei baze de comparatie intre sistemele de management ISO pe baza performantei pe care o produc ar putea fi autoevaluarea sistemelor chiar de catre cei care le conduc.

Incercati sa raspundeti cat mai sincer la urmatoarele intrebari:

1. Sistemul de management are definite obiective suficient de realiste?
2. Au acestea legatura cu felul in care organizatia doreste sa se dezvolte?
3. Sunt ele indeplinite conform planificarii si asigura imbunatatirea asteptata?
4. Schimbarile din organizatie sunt realizate prin instrumentele sistemului de management de tip ISO/OHSAS?
5. Care este principala asteptare a top managementului de la sistemul de management tip ISO/OHSAS pe care il coordonati?
6. Este aceasta asteptare importanta in contextul functionarii de zi cu zi a organizatiei?

Daca vreti sa mergeti mai departe, puneti aceleasi intrebari colegilor / colaboratorilor dumneavoastra. Veti ajunge sa cunoasteti perceptia lor despre situatia actuala a sistemului de management si veti putea pune in paralel rezultatele autoevaluarii pe care ati realizat-o cu ceeea ce gandesc ceilalti despre performanta sistemului.

Este un exercitiu pe care l-am practicat adesea in sesiunile de instruire cu participanti din companii diverse. Aproape de fiecare data, participantii au reusit, in urma autoevaluarii sistemelor, sa ajunga, cu ajutor minim din partea lectorului, la concluzii care au permis ierarhizarea sistemelor. Dar cel mai important lucru pe care l-au gasit cursantii, in urma realizarii exercitiului, a fost o sursa de idei noi pentru a re-gandi sistemele astfel incat ele sa se orienteze catre:

• rezultatele pe care le produc (obiective realiste, adecvate, indeplinite),
• gradul de adaptabilitate la schimbare,
• capabilitatea de a-si indeplini scopul pentru care au fost create, in contextul preocuparilor globale ale afacerii.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern

pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Sisteme Bune vs. Sisteme Rele (II)

Continuare la articolul din 7 Septembrie 2011.

Performanta unui sistem nu este definita numai de masura in care acesta isi indeplineste obiectivele. Un sistem este ”performant”daca reactioneaza eficace la schimbari. Fiind un sistem deschis, interactioneaza cu exteriorul, iar exteriorul incearca sa-l modeleze. De asemenea, organizatia, in interiorul ei, sufera modificari. Intrebarile care mi se par esentiale in legatura cu acest aspect sunt: Cat de flexibil este sistemul la schimbari (exterioare ori interioare)? Cat de repede se adapteaza la schimbari? Cat de bine se adapteaza la schimbari?

O situatie destul de des intalnita in timpul auditului este aceea a organizatiilor care doresc sa se dezvolte utilizand tot mai multe instrumente sofisticate prin care sa fidelizeze clientii sau sa atraga pe altii noi. Diferitele compartimente functionale se adapteaza din mers, iar noile tehnici sunt implementate rapid si incep sa produca rezultate. Toate bune si frumoase. Cu exceptia faptului ca sistemul de management ISO nu se modifica in niciun fel.

O astfel de situatie arata clar ca organizatia si sistemul de management sunt doua entitati diferite si functioneaza dupa reguli diferite. Evident, ceva nu merge bine in acest caz, dar discutia cauzele unei asemenea situatii este ceva mai complexa. Acum ne concentram pe rezultate. Cat de performant este un sistem de management care nu este in contact cu organizatia, cu schimbarile din cadrul organizatiei? Mai bine spus, unde este sistemul de management atunci cand se decide soarta organizatiei? 

In fine, un ultim aspect legat de ”performanta” sistemului este dat de ”scopul” acestuia. In ce masura responsabilii de sisteme cunosc ”scopul” real al sistemelor de management pe care le conduc?

Am sa uzez de un exemplu clar: sistemele de management de mediu. De multe ori, in timpul auditurilor de certificare ori supraveghere, aud ca sistemul de management de mediu isi propune sa imbunatateasca conditiile de mediu din interiorul si din vecinatatea organizatiei. Intr-o oarecare masura, exista un adevar aici. Rezultatele, adica obiectivele de mediu, sunt concentrate pe reducerea impactului asupra mediului generat de functionarea organizatiei. Totusi, un responsabil de sistem de management de mediu ar trebui sa inteleaga ca scopul principal este sa tina sub control ”riscul de mediu asociat cu afacerea”. Ca orice sistem de management, si cel de mediu este subordonat afacerii, iar acest lucru este foarte important in integrarea managementului de mediu in managementul global al afacerii si in asigurarea unei functionari de lunga durata a afacerii. 

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Sisteme Bune vs. Sisteme Rele (I)

Exista sisteme bune si sisteme rele? V-ati pus vreodata intrebarea: cat de bun este sistemul pe care il conduc? Un sistem care este certificat este un sistem bun? Este certificatul un criteriu pentru clasificarea sistemelor?
As spune ca, mai degraba, certificatul de conformitate ISO este un criteriu si nu un argument pentru a sustine ca un sistem de management ISO este bun. Este bun pentru ca a fost auditat de catre o parte externa (organism de certificare) si pentru ca la evaluare au fost utilizate criterii bine precizate (cerintele unui standard ISO ori OHSAS). Un certificat poate sustine prezumtia ca un sistem respecta cerintele unui standard. Deci sistemul este conform cu standardul.
Asadar, daca discutam de sisteme de management certificate, toate acestea sunt bune, pentru ca au fost deja verificate si certificate, deci corespund unor criterii comune, unei evaluari dupa aceleasi criterii.
Totusi, sistemele de management difera foarte mult de la o organizatie la alta. Revine intrebarea: atunci ce le face pe unele mai bune, iar pe altele mai putin bune? Un potential raspuns ar fi legat de ”performanta” sistemelor. Un sistem este mai bun decat altul daca el este mai performant.

Dar ce inseamna ca un sistem sa fie ”performat”? Aici exista un singur raspuns: un ”sistem performant” este un sistem care produce ”rezultate”, ori rezultate asteptate (planificate). La modul general, ”rezultatele” unui sistem de management ISO sunt centrate pe ”indeplinirea obiectivelor planificate”. Cu alte cuvinte, un sistem care isi atinge obiectivele (planificate), iar acestea sunt suficient de realiste, este un sistem performant.

Din pacate, de multe ori managerii de sisteme stabilesc obiective care, din start, sunt imposibil de realizat ori sunt total inadecvate cu realitatea organizatiei ori cu prioritatile pentru dezvoltare.

Am in minte exemplul unei organizatii care, an de an, isi stabileste ca obiective de mediu sa ajunga la performanta de a colecta selectiv deseurile generate din activitatile proprii. An dupa an, organizatia tinde sa devina mai buna prin colectarea selectiva a deseurilor pe tipuri de deseuri. In primul an obiectivul a fost atins. In al doilea an, organizatia a uitat ca obiectivul sau din primul an a fost sa asigure conditiile tehnice si organizatorice pentru a asigura o gestiune separata a deseurilor si a luat-o de la capat. In al treilea an tot asa. Atunci unde este performanta sistemului?

Ar trebui ca, odata create premisele unei practici bune, organizatia sa transfere catre utilizatorii ei interni infrastructura si criteriile de operare nou create, iar sistemul sa genereze in continuare noi obiective, noi potentiale de imbunatatire. Sistemul, asa cum este el definit prin cerintele din standard, utilizeaza alte instrumente pentru corectarea eventualelor disfunctionalitati. Daca ceva nu a mers bine ca urmare a implementarii in primul an a obiectivului de mediu, alte instrumente de sistem corecteaza acest lucru.

Din acest exemplu se naste o intrebare: de ce organizatiile continua sa defineasca, an dupa an, obiective care sa duca la acelasi rezultat? Care este performanta unui astfel de sistem? Este ca si cum, avand intentia sa construim o casa, mai intai punem o caramida, apoi o dam jos si iar o punem la loc. Unde este casa? Cand va fi ea gata?

Un alt exemplu este legat de obiectivele care vor sa fie ambitioase. Sa presupunem ca o organizatie are mari probleme cu evacuarea apelor uzate. Toate analizele interne arata ca trebuie sa investeasca intr-o statie noua de epurare. Dar organizatia nu are fondurile necesare pentru realizarea investitiei.

Responsabilul de mediu defineste an dupa an ca obiectiv de mediu ”imbunatatirea capacitatii de epurare a statiei de epurare” cu program de management de mediu ”realizarea unei noi statii de epurare conforme”.

Este o altfel de situatie, dar intrebarea ramane aceeasi: Cat de performant este un sistem care nu poate sa asigure indeplinirea obiectivelor sale?

Mihai Dogariu
Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Audit Extern QEHS

MOTIVATIE

Buna ziua.

M-am gandit sa lansez acest blog ca o provocare la dialog dedicata in special celor care, an de an, au responsabilitatea sustinerii auditului extern al sistemelor de management ISO/OHSAS in fata echipelor de auditori ale organismelor de certificare.

In calitate de trainer, am predat mai multe cursuri dedicate formarii de auditori ori implementarii de sisteme de management tip ISO/OHSAS. Multi dintre cei care participa la cursuri incearca sa aplice metodele predate pentru a imbunatati sistemele de management pe care le conduc. Dar apare o problema! Atunci cand vine momentul auditului de certificare sau de supraveghere ceva nu merge bine. Ce se intâmpla si de ce se intâmpla acest lucru? In urmatoarele articole voi comenta mai in detaliu despre acest subiect.

Blogul nu este dedicat exclusiv specialistilor in sisteme de management ISO/OHSAS. Cei care, din diferite motive, sunt pusi in situatia de a participa, in calitate de auditati, la auditurile externe ori sunt numiti in functii care au legatura cu sistemele de management ISO/OHSAS, cat si cei care interactioneaza pentru prima data cu astfel de sisteme pot regasi aici unele dintre intrebarile care ii framanta.

Pentru cei care considera ca deja au atins excelenta in managamentul ISO imi este greu sa gasesc motive care sa ii poata determina sa citeasca mai departe.

De multe ori, in timpul sau dupa finalizarea auditului extern, numerosi auditati mi-au pus intrebari legate de propriul lor sistem. Una dintre intrebarile pe care le aud tot mai des este: puteti sa-mi spuneti, in comparatie cu alte firme unde ati mai facut audituri, noi unde ne situam ca rezultate, pe o scara de la 1 la 10? Cat de bun este sistemul nostru?

Este o intrebare incitanta. Nu am vazut nicaieri un top al celor mai bune sisteme de management. Desi acest lucru este, se pare, necesar in viziunea celor care isi dedica timp pentru implementarea si mentinerea sistemelor de management ISO/OHSAS in firmele din care fac parte. Responsabilii cu sistemele de management se intreaba si ii intreaba pe auditorii externi. Vor sa stie cum se vede munca lor in raport cu alte organizatii, cu cea a altor responsabili de sisteme. Fireste, blogul va incerca sa dea un raspuns si la aceasta intrebare, intr-un articol viitor, special dedicat acestui subiect. Dar pana atunci ganditi-va la performanta si importanta ei in analiza si compararea managerilor si a sistemelor.

Aceasta nu este singura intrebare pe care o aud des la auditurile pe care le realizez. O analiza globala a sistemelor de management ISO/OHSAS implementate in Romania arata ca acestea creeaza o falie evidenta intre sisteme si restul managementul firmei. Responsabilii cu sistemele de management ISO/OHSAS (se) intreaba adesea: si care este pozitia mea in raport cu top managementul si restul angajatilor? De ce, daca ceva merge rau in cadrul sistemului de management, eu sunt cel vinovat? Unde este suportul celorlalti atunci cand initiez ceva nou in firma? Sunt alte intrebari extrem de justificate si interesante, carora as vrea sa le dedic un articol separat.

Un alt subiect de interes este raportul dintre auditati si auditori in timpul realizarii auditurilor de certificare ori de supraveghere. Auditatul doreste sa vada in auditorul extern mai degraba un consultant sau un ”aparator” al sau in fata colaboratorilor sai. Oare am uitat care este pozitia unui auditor extern in timpul auditului? Intrebarea mea in legatura cu acest aspect este: de ce au nevoie responsabilii de sisteme de sustinerea auditorilor externi in fata colegilor lor? De ce auditorul extern este perceput sau de ce exista nevoia sa fie perceput ca un consultant pentru responsabilul de sistem? Încă un alt subiect care merita discutat, printre cele multe care m-au determinat sa generez acest blog.

Sunt o gramada de subiecte care nu se discuta, cel putin nu in mod oficial, intre cei care participa la munca de implementare si mentinere a sistemelor de management ISO si auditorii organismelor de certificare. Vi se pare interesant? Aveti nevoie de un loc in care sa puneti intrebarile pe care ati evitat sa le rostiti in fata auditorilor, colegilor, sefilor? Lasati un comentariu si mai discutam.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS